MATRICES CUANTITATIVAS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Una
de las realidades que las empresas se enfrentan hoy en día, es la necesidad de
tomar acciones rápidas y asegurar el menor margen de error para mantenerse
competitivas en el mercado. Es por ello, que varios autores han desarrollado herramientas
estratégicas que permitan un proceso de toma de decisiones más efectiva, además
de ayudar a los administradores a aumentar la eficacia en la elaboración,
ejecución y control de la planeación de la empresa. Por ende, en este contexto
abordaremos diferentes temas en donde se pretende describir y analizar las
matrices de ingreso, matrices de combinación y por último conocer la
importancia de las matrices de salida y como estas inciden en el tema de las
organizaciones, con el fin de analizar cómo la empresa puede mejorar su
efectividad al implementar estas herramientas en beneficio de la misma.
TEMA 1. MATRICES DE INGRESO
Según el autor
Por lo tanto, la matriz de análisis FODA es una herramienta importante en la que nos permite determinar estrategias para las empresas, a partir de una autoevaluación de los factores internos y externos de la misma para conocer lo que se está haciendo bien y todo aquello que representa una amenaza para la empresa.
¿Para qué sirve el análisis FODA?
El análisis permite tener un panorama más amplio de la empresa, desde las ventajas competitivas hasta las dificultades que pueden afectarla. El FODA crea un diagnóstico certero y útil para detectar problemas internos y externos, determinar el curso que deberá seguir la compañía y brindar mayor conocimiento acerca de las características de valor del negocio, tanto a los miembros del equipo como a los nuevos talentos.
Es importante destacar que esta herramienta es útil dentro de una empresa ya establecida como para un negocio que apenas empieza ya que al analizar los factores internos y externos de la empresa se podrá elaborar un plan de acción en el que se mejoren los aspectos negativos, se exploten los positivos y se identifiquen nuevas oportunidades de crecimiento en beneficio de la empresa.
Para
el autor
Dar
más seguridad para la toma de decisiones;
Conocer
con profundidad el escenario;
Comprender
la posición a respecto a los competidores;
Anticiparse
a movimientos externos;
Indicar
alternativas de acción.
Metodología del análisis FODA
Su metodología es bastante versátil y fácil de aplicar, debido a eso esta herramienta es muy utiliza no solo por grandes empresas sino también por pequeños negocios con la finalidad de saber de qué manera se puede ofrecer un producto o servicio de valor para el usuario o futuro cliente. No obstante, esta herramienta incluso nos permitirá realizar el análisis de uno mismo. Por ende, en cualquier situación en que sea necesario tomar una decisión, el análisis FODA puede ser utilizado.
Estructura de un análisis FODA
Según
Análisis interno: En el diagnóstico interno se analizan las fortalezas y debilidades tomando en cuenta la estructura empresarial, la operatividad, la dirección y los aspectos financieros que influyen en el funcionamiento.
En este caso, las fortalezas son las características positivas de la empresa que sirven como inspiración o modelo a seguir. Son elementos diferenciadores y que hacen que la compañía se destaque del resto. Por ejemplo, su imagen, precios, capacidad para innovar, la motivación del personal etc. En cambio, las debilidades son elementos negativos o puntos bajos de la empresa que pueden afectar en el cumplimiento de objetivos y dificultan la llegada de los resultados esperados. En este caso sería que aspectos puede mejorar, por ejemplo, en su imagen, en sus precios, en nuevos productos, en el aumento de la innovación o la mejora de la calidad.
Análisis externo: En el diagnóstico externo se analizan diferentes condiciones en las que su buen desarrollo no depende necesariamente de la empresa. Pueden presentarse como amenazas u oportunidades dependiendo del impacto que tengan en su operación. Algunos ejemplos podrían ser los factores sociales, ambientales, políticos o legales.
Las amenazas son aspectos negativos que afectan a la empresa y requieren un plan estratégico para prevenirse o aminorar su efecto. Por ejemplo, una recesión económica, la implantación de nuevas medidas o leyes. Mientras que las oportunidades son las situaciones o elementos positivos del entorno que debe aprovechar, ya que de ello depende atraer mayores inversiones o beneficios para su futuro y crecimiento. Por ejemplo, cómo es la demanda del público, su interés, la valoración con respecto a la competencia o la segmentación de las áreas de mercado.
Por lo tanto, las empresas antes de tomar cualquier decisión, deben analizar la situación actual de su empresa teniendo en cuenta los factores tanto internos como externos de la misma, con el fin de obtener información veraz del entorno de la empresa y con ello tomar decisiones oportunas para el bienestar de la misma.
Para el autor
Macro Entorno: Va estar constituido por todos aquellos factores no controlables y que afectan de forma directa a la empresa. Factores políticos, Factores Tecnológicos, Factores medioambientales, Factores demográficos, Factores económicos, Factores culturales.
Micro Entorno: Factores o fuerzas del entorno no controlables que inciden de forma general en la actividad de la empresa y en el resto de empresas. Suministradores, Clientes, Terceros, competidores, Intermediarios, Mercado.
ANÁLISIS PEST
Para el autor
Factores del análisis PEST
Según
Políticos-legales: Factores
de tipo gubernamental que afectan al desempeño de las entidades. Los más
destacados son la política fiscal, las restricciones al comercio y la
industria, y los aranceles. También hay que incluir situaciones como las
guerras, los gobiernos, entre otras.
Económicos: Dentro
de los factores económicos hay que destacar las tasas de cambio, tasas de
interés, inflación, niveles de importación y exportación.
Socio-culturales: En
este campo se engloban los factores que están relacionados con las
características básicas, las preferencias, los gustos y los hábitos de consumo
de la sociedad: Edad, renta total disponible, tasa de crecimiento de la
sociedad y educación.
Tecnológicos: Las
tendencias que se dan en el área de sistemas informáticos y nuevas tecnologías.
En este aspecto la nueva era digital es un área a tener en cuenta dentro de las
empresas.
Ambientales: Factores
tan relevantes como el cambio climático, las variaciones de las temperaturas y
la conciencia ambiental son tenidos en cuenta para el desarrollo del análisis
PEST.
Características del análisis PEST.
Para
el autor
Mejora
la labor directiva: Cuando se conocen las
características del entorno se puede planificar una estrategia más adecuada y
eficaz. Además, se minimizan los riesgos externos.
Practicidad: Es
una herramienta sencilla y fácil de manejar.
Evalúa los
riesgos externos: El análisis PEST analiza los
factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos, lo que es clave a la
hora de tener en cuenta los posibles riesgos que se pueden originar en el
mercado a la hora de introducir los servicios o productos de una empresa.
Por lo tanto, aplicar esta herramienta permitirá a las empresas evaluar el crecimiento y orientación de las operaciones de la misma, además de identificar los elementos externos que puedan afectar en el presente o en el futuro a la empresa.
A diferencia de las 5 fuerzas de Porter, esta estrategia está dirigida directamente a los factores macro ambientales externos que podrían estar afectando la posición de la empresa, las razones detrás del crecimiento o la disminución en el mercado, además de identificar nuevas direcciones para la organización en su conjunto.
5 FUERZAS DE PORTER
Para el autor
Según
Poder
de negociación de los compradores o clientes
Poder
de negociación de los proveedores o vendedores
Amenaza
de nuevos competidores
Amenaza
de productos sustitutos
Rivalidad
entre los competidores
Su finalidad es ayudar a las empresas a identificar las causas que generan una alta competitividad o en caso contrario, a conocer las razones por que no tienen ventajas competitivas y qué hacer para solucionarlo. Además de buscar las oportunidades e identificar las amenazas para las empresas ya ubicadas en el segmento de mercado y para aquellas que planean ingresar.
La diferencia entre PEST y las 5 fuerzas de Porter, es que la primera, se utiliza para ayudar al desarrollo de estrategias de mercados, así como también evaluar el potencial de los nuevos mercados. Mientras que las 5 fuerzas está orientado en la creación de formas de tomar las mejores ventajas de una situación de fuerza, para superar una situación de debilidad y evitar cometer cualquier error que pueda darle paso a la competencia.
Dicho lo anterior, la herramienta Pest es comparativamente macro, mientras que las 5 fuerzas de Porter, es más una herramienta relativamente micro. Por lo tanto, estas herramientas se han convertido de gran utilidad para que las empresas puedan estudiar sus competidores y lograr un mejor posicionamiento en el mercado.
Una vez elaborada la Matriz FODA, que enlista cuales son los factores internos y externos que influyen en el desempeño de una organización, el siguiente paso es evaluar primeramente la situación interna de la compañía, esto mediante la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI).
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI).
Según
Por lo tanto, la matriz EFI es una estrategia que utilizan las empresas para analizar las cuestiones que influyen negativa o positivamente en su crecimiento y sustentabilidad en el mercado, esto es posible al realizar una auditoría interna en donde nos permite tener una visión general de la empresa y mejorar aquellos aspectos que perjudiquen a la empresa.
De acuerdo con el autor
Enumere
los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría interna.
Utilice un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas
como debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas y después de las
debilidades. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y
cifras comparativas.
Asigne
un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada
factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa
del factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si
un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores
considerados como aquellos que producen los mayores efectos en el rendimiento
de la empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los
valores deben ser igual a 1.0.
Asigne
una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor
representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor
(clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una
fortaleza mayor (clasificación de cuatro). Observe que las fortalezas deben
recibir una clasificación de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una
clasificación de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en la empresa,
mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.
Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado para cada variable.
Y por último sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una posición interna sólida
No obstante, el proceso de realizar una auditoría interna es muy similar al proceso de llevar a cabo una auditoría externa. Por ende, tanto los gerentes y los miembros de la organización deben participar en la realización de la auditoría interna, con esta auditoria lo que se pretende es obtener información de todos los departamentos que integra la organización con la finalidad de que los gerentes puedan tomar decisiones que beneficien a la empresa.
Para conocer de mejor manera esta matriz se presentará un a continuación un ejemplo:
Tal como se muestra en la matriz EFI del ejemplo para una empresa, se tomaron 13 factores claves internos, que constan de siete fortalezas y seis debilidades.
Cada
factor tiene asignado un peso individualmente, fijado de forma subjetiva, pero
cuya suma total es 1. Para este caso, el valor ponderado total de la empresa es
2,74, lo cual indica que esta compañía se encuentra con una posición levemente
fuerte en su aspecto interno con respecto a la competencia.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (EFE)
Según el autor la
Por ende, al igual que la matriz EFE su formato es similar, además esta matriz permite a los gerentes conocer de manera más clara el entorno en el que se desarrolla la empresa o negocio, además de detectar las oportunidades y amenazas, sacar provecho de las ventajas y disminuir el riesgo que conllevan las amenazas, esto es posible ya que al conocer la situación en la que se encuentra la empresa, se podrá incrementar el grado de probabilidad de alcanzar los objetivos y lograr un negocio exitoso.
De acuerdo con el autor
Enumere
los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría interna.
Utilice un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas
como debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas y después de las
debilidades. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y
cifras comparativas.
Asigne
un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada
factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa
del factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si
un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores
considerados como aquellos que producen los mayores efectos en el rendimiento
de la empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los
valores deben ser igual a 1.0.
Asigne
una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor
representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor
(clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una
fortaleza mayor (clasificación de cuatro). Observe que las fortalezas deben
recibir una clasificación de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una
clasificación de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en la empresa,
mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.
Multiplique
el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado
para cada variable.
Y
por último sume los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado total de la empresa. Los puntajes de valor muy por debajo de
2.5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras que los
puntajes muy por arriba de 2.5 indican una posición interna sólida.
El
propósito de una auditoría externa es crear una lista definida de las
oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben
evitarse para que no perjudiquen el bienestar de la empresa y con ello se logre
alcanzar los objetivos de la misma. Por ende, en el proceso de llevar a cabo la
auditoría externa conlleva incluir tanto a los gerentes y empleados de la organización,
su participación en el proceso conduce a la comprensión y al compromiso de
parte del personal de la empresa, ya que las personas aprecian la oportunidad
de contribuir con ideas y obtener una mejor comprensión de la empresa.
TEMA 2. MATRICES DE COMBINACIÓN
Según
Por lo tanto, para desarrollar esta matriz se trata de encontrar una combinación totalmente lógica entre una fortaleza y una oportunidad (FO), una fortaleza con una amenaza (FA), una debilidad con una oportunidad (DO) y una debilidad con una amenaza (DA). El objetivo principal, es que a través de esta combinación resulten estrategias que permitan, por un lado, maximizar las fortalezas y oportunidades y por otro lado minimizar las debilidades y amenazas.
ESTRATEGIAS FO, FA, DO, DA.
Para el autor
Las estrategias FO: se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa con objeto de aprovechar las oportunidades externas. Generalmente las organizaciones usan estrategias DO, FA, o DA para llegar a una situación en la cual puedan aplicar una estrategia FO.
Las estrategias DO: tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas valiéndose de las oportunidades externas. A veces una empresa aprovecha las oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.
Las estrategias FA: se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas.
Las estrategias DA: tienen como objetivo denotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable.
Para
el autor
* Realizar
el diagnóstico de la empresa y organización.
* Hacer
una lista de las fortalezas y debilidades internas.
* Hacer
una lista de las amenazas externas y oportunidades externas.
* Comparar
las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
* Comparar
las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO restantes.
* Comparar
las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias
FA resultantes.
* Hacer
comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar
las estrategias DA resultantes.
Representación Esquemática de la Matriz FODA
Se
combinan las Fortalezas con las Oportunidades para obtener estrategias FO.
Se
combinan las Fortalezas con las Amenazas para obtener estrategias FA.
Se
combinan las Debilidades con las Oportunidades para obtener estrategias DO.
Se
combinan las Debilidades con las Amenazas para obtener estrategias DA.
Sumado
a lo anterior, el equipo encargado de obtener las estrategias para la empresa,
debe asignar un valor de esta escala a cada una de ellas, de esta forma podrá
verse con más claridad cuáles serán las estrategias resultantes que finalmente
se pondrán en marcha, generando a los gerentes emplear estrategias oportunas
para el logro de los objetivos de la empresa.
Para un mejor entendimiento de esta herramienta, vamos a trabajar el ejemplo de una empresa dedicada a la comercialización de electrodomésticos. Luego de hacer una simple evaluación estratégica podemos obtener:
Por otra parte, para el autor
Las estrategias FA, consideradas como de REACCIÓN, consiste en mitigar las amenazas empleando las fortalezas.
Las estrategias DO, identificadas como de ADAPTACIÓN, se trata de aprovechar las oportunidades para revertir las debilidades.
Y por último las estrategias DA, se entiende que son de SUPERVIVENCIA, la idea es contrarrestar las amenazas reduciendo o eliminando las debilidades.
Dicho lo anterior podemos decir entonces, que la finalidad de la matriz FODA cruzada es identificar acciones estratégicas, las cuales junto con las grandes estrategias de la empresa los directivos podrán generar un plan estratégico que encamine a la empresa al éxito.
TEMA 3. MATRICES DE SALIDA
Entre estas matrices se encuentra la Matriz BCG
Según
La matriz está compuesta por cuatro cuadrantes representado cada uno de ellos por una figura. La matriz, de 2×2, agrupa los diferentes tipos de negocio con los que cuenta la empresa. El eje vertical de la matriz determina el crecimiento en el mercado y la horizontal presenta la cuota de mercado. Por este motivo, cada unidad de negocio se situará en un cuadrante diferente en función de su valor.
Por lo tanto, la matriz BCG permite analizar el desempeño de los productos y servicios ofertados por una empresa, con el fin de conocer la forma en como estos son aceptados por el consumidor y con ello, los administradores puedan tomar decisiones lo más objetivas posibles sobre qué productos invertir y cuales dejar de hacerlo.
Antes de ver las estrategias, es importante que tengamos claridad de los conceptos crecimiento de mercado y cuota de mercado.
La tasa de crecimiento del mercado: está directamente relacionada con el atractivo de la industria donde compite la empresa. En otras palabras, consiste en evaluar la evolución de la demanda de un producto en el mercado.
La tasa de participación del mercado: consiste valorar la cuota de mercado de nuestra empresa con respecto a la cuota de mercado de nuestra competencia.
Y la cuota de mercado de una empresa básicamente consiste en determinar qué porcentaje de las ventas del mercado es de nuestra empresa.
Para el autor
Estrella: Aquí se encuentran los negocios con un amplio crecimiento en el mercado y con gran participación. Debido a su rendimiento es recomendable potenciar al máximo posible los productos que se encuentren en esta área hasta que el mercado madure.
Interrogante: Se precisa de mucha más consideración. Suele presentar gran crecimiento y poca participación de mercado.
Vaca: Estos productos son más rentables, por lo que deben ser presionadas para obtener el máximo dinero posible. Pese a su alta participación de mercado tendrá bajo crecimiento.
Perro: La participación de mercado respecto a los otros tres cuadrantes es baja y cuenta con un lento crecimiento. Por lo general no merece la pena invertir en estos negocios ya que el rendimiento generado será muy bajo.
Según
Introducción.
Crecimiento.
Madurez.
Declive.
Se
suele asociar la introducción con los productos interrogantes, la fase de crecimiento con
los productos estrella, la etapa de madurez con los productos vaca y
la fase de declive con los productos perro. Por ende, los productos pasan por diferentes
fases y a pesar de que una empresa siempre va a intentar mantenerlos en las
posiciones más favorables, es inevitable que no se produzcan cambios en los
respectivos cuadrantes.
No
obstante, esta matriz ayuda a las empresas a analizar su cartera de productos
para proponer la estrategia más recomendable a llevar a cabo. Además, esta
matriz permite realizar un análisis interno para conocer las indicaciones
pertinentes para que la empresa pueda decidir en qué productos es más rentable
invertir sus recursos y en cuales ha de retirarlos.
Para
entender mejor esta herramienta a continuación se presenta un ejemplo. En esta ocasión vamos a trabajar con la
“MARCA YA” para realizar la matriz BCG con la finalidad de analizar la tasa de
crecimiento y la participación que tienen en el mercado.
El
producto estrella de esta marca es la Harina YA con polvo de hornear, ya que
tiene una alta inversión y mayor participación en el mercado, debido a que es
acogido por muchas familias Ecuatorianas, perfecta para crear todo tipo de
recetas. Sus preparaciones, contiene polvo de hornear, vitaminas y minerales.
Por
otra parte, el producto incógnita de esta marca es la Pizza de horno, debido a
que este producto tiene un crecimiento elevado, pero con una participación
débil en el mercado. De manera que muchas personas prefieren comprar la pizza
hecha que ponerse a preparar, además de que les resulta más fácil adquirirla.
No
obstante, el producto Vaca de esta marca es la Harina YA sin polvo de hornear,
puesto que su producto tiene una alta cuota de mercado y una baja tasa de
crecimiento, es decir constituyen principalmente una fuente generadora de caja
para la empresa, esta harina es perfecta para preparaciones como: empanadas,
apanados, sopas, frituras, coladas y más. Fortificada con vitaminas y minerales
de manera que muchas personas la adquieren por su alta propiedad nutritiva y
por su fácil preparación.
Por
último, el producto Perro de esta marca es la Avena Hojuelones, debido a que
tiene un bajo crecimiento de mercado y también una baja participación de
mercado. Este producto por ende no es de mucho consumo popular puesto que a no
todas las personas les gusta la textura del producto y no les gusta consumir lo
natural y prefieren consumir la avena tradicional.
El
resultado de la matriz BCG muestra que hay varios productos que son eficientes
y tienen una alta tasa de crecimiento y participación en el mercado como el
producto estrella (Harina YA con polvo de hornear), producto interrogante
(Pizza de horno), y producto vaca (Harina YA sin polvo de hornear) mientras que
hay otros productos que no destacan lo suficiente como productos estrellas,
pero que tienen potencial para alcanzar esa ubicación, como en este caso es la
Avena Hojuelones, ya que son elementos de difícil ubicación en las línea de
producción y tienen poca acogida por los consumidores.
MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y MATRIZ EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN
Para el autor
Ambiente
interno: Fuerza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC)
Contexto
externo: Estabilidad del ambiente (EA) y Fuerza de la
industria (FI)
Por lo tanto, mediante esta matriz la empresa podrá analizar la posición que alcanza los productos en cada uno de sus cuadrantes, tanto desde el punto de vista de su situación interna como desde el punto de vista de su situación externa.
Según
Estrategia agresiva: esta estrategia tiene como objetivo mejorar o aumentar la posición de la empresa en el negocio en cuestión, dado que esta muestra una situación favorable en las cuatro dimensiones analizadas: posición competitiva y fuerza financiera altas y estabilidad del entorno y atractivo del sector también altos.
Estrategia defensiva: con esta estrategia, la empresa persigue conservar su posición alcanzada, dado que la situación es desfavorable, tanto desde el ámbito interno como desde el externo. Desde el punto de vista interno, la posición es baja, tanto en su posición competitiva como en su fuerza financiera. Desde el punto de vista externo, también muestra una posición baja en la estabilidad del entorno y en el grado de atractivo del sector.
Estrategia conservadora: en este caso, la empresa busca aprovechar su fuerza competitiva (alta) y la estabilidad del entorno (también alta) para hacer frente a su baja posición competitiva y al bajo atractivo del sector. El objetivo que persigue es conservar su cuota de mercado.
Estrategia competitiva: la estrategia que sigue la empresa consiste en mantener e, incluso, aumentar su alta posición competitiva alcanzada, aprovechando el atractivo del sector, a pesar de su débil fuerza financiera y de la inestabilidad del entorno.
Según
Por otra parte, el vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior izquierdo de la matriz, lo cual implica permanecer dentro de las habilidades básicas de la firma, sin tomar riesgos excesivos. Las estrategias conservadoras con frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo de productos y diversificación concéntrica.
Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el cuadrante inferior izquierdo de la matriz PEEA, lo cual sugiere que las estrategias defensivas son las más apropiadas. La firma debería tratar de mejorar las debilidades internas y de evitar las amenazas externas. Las estrategias tipo defensivo incluyen reducción desposeimiento, liquidación y diversificación concéntrica.
Y finalmente el vector direccional puede señalar el cuadrante inferior derecho de la matriz PEEA, indicando estrategias de tipo competitivo que incluye integración horizontal, hacia delante y hacia atrás, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y asociación.
Según
Elegir
algunas variables que contemplen los cuatro factores: Fuerza Financiera (FF),
Ventaja Competitiva (VC), Estabilidad del Ambiente (EA) y Fuerza de la
Industria (FI).
Asociar
un valor numérico de una escala del 1 al 6, siendo el 1 la puntuación más baja
y el 6 la más alta, a las variables que hemos seleccionado como Fuerza
Financiera y Fuerza de Industria (FF y FI). Tras esto, asociar un valor
numérico de una escala de –1 a –6, siendo el -1 lo más alto y el -6 lo más bajo
a las variables que hemos designado como Ventaja Competitiva y Estabilidad del
Ambiente. (VC y EA)
Extraer
la media de los valores de los cuatro factores de la siguiente manera: sumar
los valores de las variables de cada dimensión y luego dividirlas entre la
cantidad de variables de cada una de ellas.
Lo
siguiente es reflejar los valores medios de los cuatro factores FF, VC, EA y FI
en el eje que corresponda de la matriz
Realizamos
la suma de los valores del eje x y anotarlo en X y después, la suma de los
valores del eje Y. Anotamos la intersección de los dos ejes, XY.
Por
último, trazamos una línea del origen de la matriz por el nuevo punto XY. Esta
dirección nos indicará cuál de las estrategias es la idónea para nuestra
organización, agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Dicho
lo anterior, tanto la matriz de posición estratégica y la matriz de la
evaluación de la acción permitirá a los gerentes establecer estrategias
asertivas que serán utilizadas una vez definida su posición interna y
externa. Además, con estas herramientas se podrá identificar el desempeño
competitivo actual de toda la organización, cuyo objetivo es que las empresas
puedan liderase en el segmento de mercado.
MATRIZ
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA
Según
Es decir, la matriz de planeación estratégica es un instrumento que permite a los administradores evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores internos y externos de la organización para tomar decisiones oportunas encaminadas al éxito del negocio.
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica MCPE
La figura describe el formato básico de la MCPE, la columna izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos (de los insumos) y la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (de la adecuación). Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de información obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los factores críticos para el éxito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.
Según
Hacer
una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas
/debilidades internas clave de la empresa, en la columna izquierda de la MCPE.
Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI.
La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos y diez factores
internos críticos para el éxito.
Adjudicar
pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito,
internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la
matriz EFI.
Estudie
las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique
las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar
la organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la
MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.
Determine
las calificaciones del atractivo (CA) definidas
como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada
estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del
atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o
externo, de uno en uno, formulando la pregunta: "¿Afecta este factor la
elección de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es Sí,
entonces las estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave.
Concretamente, se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia
para indicar su atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese
factor particular.
Calcule
las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo total
se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las
calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del
atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias
alternativas, considerando sólo el impacto del factor adyacente crítico para el
éxito, interno o externo.
Calcule
el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones
del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las
calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más
atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más
altas indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores
relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas decisiones
estratégicas.
Por
lo tanto, la matriz de planeación estratégica cuantitativa forma parte importante
para la toma de decisiones, además de que permite comparar las alternativas estratégicas
propuestas en el análisis FODA y determinar cuál se ajusta mejor al estado de
situación en el que se presenta la empresa para la consecución de las metas
establecidas por la misma.
CONCLUSIONES
Para
concluir, las herramientas de análisis estratégico favorecen en gran medida a las
elecciones correctas en torno al futuro operativo, financiero y administrativo
de cualquier organización, ya que si acogen estas herramientas de manera
eficiente la empresa podrá tomar decisiones con un panorama más claro de la
realidad del mercado o del negocio en el que se encuentra.
A
su vez, se ha puntualizado que las empresas enfrentan diversas barreras entre
ellas, las socio culturales y tecnológicas que impiden su progreso. Las
primeras, pueden variar dependiendo de la zona geográfica en que estén ubicadas
las operaciones y las segundas que a través del análisis Pestel es posible
superarlas mediante la aplicación de metodologías y conocimientos tecnológicos
complementarios que se ajusten en alcanzar el éxito de la empresa.
Estas
herramientas de gestión empresarial se han convertido en una necesidad en las
empresas ya que facilitan llevar un control exhaustivo de los procesos y
actividades de la misma y con ello maximizar la eficiencia y productividad de
las distintas áreas de la empresa, además de generar a los directivos una mayor
facilidad a la toma de decisiones.
Finalmente,
las empresas en gran medida han adoptado por utilizar estas herramientas
gracias a la facilidad de que estas les brindan para la obtención de datos
reales de su empresa, además de seguir la consecución de sus procesos y de
mejorar aquellos aspectos que puedan perjudicar a la empresa.
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